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철강철강일반

철강산업에 다가오는 인구절벽 충격 - 고령화 선진국 경험과 미래 인구전망을 중심으로 -

우리나라의 생산가능인구는 올해 정점을 기록하고 내년부터는 감소세를 나타낼 전망이다. 이웃 일본은 이미 세계 최고령국가로서 2010년부터 총인구가 감소세를 나타내고 있고, 세계최대의 인구대국 중국마저 2015년부터 생산가능인구가 감소세를 나타내고 있다. 이러한 인구구조의 변화는 건설 및 자동차 소비 등을 통해 철강수요에 직격탄이 될 것으로 우려된다. 본고에서는 과거 고령화선진국들의 경험, 미래 인구전망을 바탕으로 인구절벽의 도래가 철강산업에 미칠 영향과 기업들이 고려해야할 사항에 대해 상세한 분석을 제시하고 있다.  [목  차] 1.    빠르게 다가오고 있는 인구절벽의 충격   2.    인구절벽 충격에 특히 취약한 철강산업 3.    인구절벽 충격을 앞서 경험한 일본 철강산업  4.    인구절벽 충격 조짐이 나타나고 있는 한국 철강산업  5.    인구절벽 충격에 대한 기업의 대응과제  Executive Summary ○ 우리나라의 저출산∙고령화가 급속하게 진행되면서, 인구절벽의 도래와 그 충격에 대한 경고가 빈발하고 있으나 이에 대한 인식과 대응은 미흡한 실정    - 피터 드러커는 “인구 통계 변화는 미래와 관련된 것 중 정확한 예측을 할 수 있는 유일한 사실”이라고 주장하였으며, 세계적인 투자가 빌 그로스 역시 “인구 고령화가 성장률을 조용히 잠식해 들어가는 침묵의 살인자가 될 것”이라고 경고  - 한편 헤리덴트는 “한국이 2018년 이후 인구절벽 아래로 떨어지는 마지막 선진국이 될 것이며, 경제가 내림세를 보이기 시작할 것”이라고 경고한 바 있음  ○ 인구고령화 선진국들의 경험을 보면 철강수요의 원천인 제조업과 건설업이 위축되는 추세를 보이며, 철강업 근로자들의 고령화 부작용도 주요 이슈임 - 일본, 독일, 영국, 프랑스 등 국가의 산업구조는 제조업과 건설업 비중이 위축되는 가운데 서비스업 비중이 확대되는 추세를 공통적으로 보이고 있음 - 산업별 소비구조를 감안할 때 인구절벽의 가장 직접적인 영향은 건설산업을 통해 나타나며, 자동차 및 가전 등의 소비도 긴밀한 관계가 있음 - 독일의 경우 철강 및 비철금속 산업 근로자의 35.3%가 50세 이상이며, 고령 근로자들의 과중한 업무부담과 이에 따른 안전∙건강상의 문제가 주요 이슈임 ○ 노인인구 비중이 세계 최고인 일본의 경우, 과거 생산인구 변동은 철강소비와 자동차 및 건설 등 수요산업 추이와 밀접한 상관 관계를 나타냄  - 일본의 생산가능인구는 1996년부터, 총인구는 2010년부터 감소를 지속하고 있으며, 노인인구 비중이 26.3%(’15년)로 세계에서 가장 높음 - 1950~2015년 일본의 경제성장률과 생산인구 증감은 0.79의 높은 상관계수를 나타내며, 철강소비와 생산인구 증감도 0.68의 높은 상관관계를 보였음 - 신규 주택건설 착공 및 자동차 신규 등록대수 역시 정점시기가 생산가능인구 비중의 정점과 일치하는 등 밀접한 관계를 나타냄 - 철강수출은 생산인구 비중이 낮아지면서 지속적으로 증가하는 추세를 보임   ○ 우리나라의 생산가능인구가 2017년부터 감소세로 전환되고 그 이후 그 폭이 계속 확대됨을 감안할 때, 철강소비의 지속적 감소 가능성이 우려됨  - 한국경제의 경우 시차를 갖고 일본을 따라가는 모습을 보이고 있으며, 2016년을 정점으로 생산가능인구 감소세가 확대되면서 저성장이 장기화될 가능성이 존재함 - 한국의 철강소비는 일본과의 소비구조 및 투자구조의 유사성을 감안할 때 향후 감소 추세를 지속할 것으로 우려됨  - 일본의 경우 생산가능인구 정점(1995년)에 비해 20년 뒤 철강소비는 81%수준으로 하락한 바 있음 ○ 세계 최대 철강대국인 중국의 생산가능인구는 이미 2015년부터 감소세로 전환되었으며, 이 추세가 계속되면서 철강소비의 감소요인으로 작용할 전망임 - 중국의 고령화도 빠른 속도로 진행되고 있으며, 이미 2015년부터 생산가능인구가 감소세로 전환되면서 철강소비의 하락요인으로 작용하고 있음 - 중국의 철강소비가 선진국의 경험에 비추어볼 때 정점 대비 20~30% 하락할 가능성이 있으며, 이 경우 중국 철강소비는 2013년 정점(7.66억 톤)에서 5.4억~6.2억 톤까지 하락할 가능성이 존재함 - 수요산업 중에서는 전체 철강소비의 57%를 차지하고 있는 건설부문의 철강소비 감소가 전체 철강소비 감소의 주된 채널로 작용할 전망임 ○ 인구절벽 충격에 대비하기 위하여 기업들로서는 아래와 같은 정책 대응을 적극 고려할 필요가 있음  - 인구측면에서 볼 때 국내 및 세계수요의 중장기 전망이 상당히 어려우며, 이를 고려한 ‘사업 장기 생존플랜’ 수립 필요 - 인구구조 변화 추세에 대응한 로봇, 바이오 등 미래 신사업 기회에 대한 검토  - 고령화에 대응한 안전문제 강화, 베이비붐 세대 대거 퇴직에 따른 기술노하우 전수, 인더스트리 4.0의 적용 확대를 통한 경쟁력 제고 등 필요 - 국가적인 저출산∙고령화 정책에 부응하기 위해 도요타가 최근 실시한 재택근무제와 같은 정책의 도입 필요성 검토 추진

2016.09.01 l 정철호

경제글로벌 경제

러시아의 新극동개발정책, ‘선도개발구역’ 활용 방안

"러시아 정부는 러시아 극동 지역 개발을 위한 또 하나의 승부수로 파격적인 혜택을 모은 '선도개발구역' 정책을 추진하고 있다. 러시아가 안고 있는 여러가지 투자 장애요인에도 불구하고 러시아 정부의 관심이 집중되고 있는 만큼 선도개발구역 정책과 관련한 다양한 사업 기회가 파생될 것이다.  선도개발구역 위탁경영 등과 같은 새로운 플랫폼 비즈니스 등 새로운 각도에서 극동 사업 기회를 찾아본다." [목차] 1.    선도개발구역 정책 소개 2.    해결되어야 할 문제점 3.    한국 기업의 사업 기회 Executive Summary ○ 선도개발구역(Territories of Advanced Social and Economic Development) 정책은 극동 지역 개발을 위해 러시아 정부가 내세운 또 하나의 승부수 - 개념적으로는 우리나라의 경제자유구역이나 러시아의 현행 특별경제구역과 유사하나 기간이 70년으로 길고 정부 지원이 대폭 강화되었다는 차이가 있음  - 핵심 지원책은 인프라 건설, 다양한 세제 혜택, 외국인 노동 쿼터 무한 발급 등  ○ 러시아 정부는 2015년부터 동방경제포럼(Eastern Economic Forum)을 개최해 주요국 정상급 인사들을 초청하여, 선도개발구역을 포함한 극동개발에 대한 강력한 의지를 대내외에 알리고 투자를 유도 - 올해는 박근혜 대통령도 동방경제포럼(9/2~3)에 참석해 푸틴 대통령과 정상 회담을 가질 예정으로 선도개발구역 이슈가 경제 분야 핵심 어젠다가 될 것임 ○ 러시아 정부에서는 유사 이래 가장 많은 지원책을 모았다며 외국인 투자에 대해 큰 기대를 하고 있지만 풀어야 할 문제도 산적 - 모호한 개발 컨셉, 러시아 특유의 불편한 행정 절차, 중간재 공급선 부족, 협소한 소비시장 등 러시아 극동의 현실적 문제는 여전히 남아 있음  - 그럼에도 불구하고 러시아 정부의 핵심 정책 사안이라 극동 개발에 대한 많은 관심과 사업 기회가 파생될 것으로 예상 ○ 산업단지, 신도시 개발경험을 살려 선도개발구역 문제점에 대한 솔루션을 제공하는 선도개발구역 위탁 경영 사업 제안(한-러 정부간 경협 어젠다化) - 단순 위탁경영 수수료 수취 사업이 아니라 한국과 러시아 극동 간의 새로운 투자 공간을 확보해주는 Biz. Platform 조성 차원에서 접근 - 위탁 경영 1차 사업을 성공적으로 수행하여 추가적인 위탁 경영 수주로 확장시키며 하나의 해외 Biz. Model로 발전시킬 수 있음 ○ 연해주 진출 한국 농업 기업들을 기반으로 한 곡물 보관용 사일로(Silo) 사업  - EDCF 자금 등 활용한 투자비 부담 분산 및 최소매출보장 조건으로 사업성 확보 - 일정 기간 내에 곡물 생산 면적을 일정 수준으로 확대한다는 구속력 있는 협약을 사업 참여 기업들과 체결하여 사일로 유지에 필요한 물량 확보

2016.09.01 l 오영일

산업산업일반

일본 자동차업계 구조재편 전망과 시사점

지난 5월 닛산 자동차의 미쓰비시자동차 인수를 계기로 일본 자동차 업계에 재편 바람이 불고 있다.  상장 자동차 회사만 10개사에 달하는  일본 자동차 업계가 2020년 초까지는 2~3개 그룹체제로 재편될 가능성 마저 대두되고 있다.  이에 일본 자동차 산업의 현상과 향후 구조재편 전망을 분석하고, 자동차용 강재를 공급하는 철강산업에 미치는 영향도 알아본다. [목  차] 1.    일본 자동차 업계 생산구조 변화 추이 2.    일본 자동차 업계 제휴-협력 구조 현황 3.    일본 자동차 업계 구조재편 여건 분석 4.    일본 자동차 업계 구조재편 전망 5.    종합 및 시사점 Executive Summary ○ 일본 자동차 업계의 ’15년 생산량은 해외 1,809만 대, 일본 내 928만 대로  ’00년 대비 해외 생산은 1,000만 대 이상 증가한 반면, 일본 내 생산은 421만 대나 감소  - 또한, 일본 내 생산 자동차의 판매 중 수출 비중도 ’90년 3.2%에서 ’15년에는 49.3%로 6.1%P 증가하여 생산 및 판매의 글로벌화가 가속화되는 추세 ○ 한편, 일본 주요 완성차 업계는 생산량 기준으로 도요타와 닛산의 2强, 혼다와 스즈키의 2中, 그리고 마츠다 자동차 등의 8弱 체제로 구성 - 이들 업체는 지분출자나 상호 업무협력 관계를 구축하고 있으나, 내수 대비 Player 과다로 시장 경쟁이 치열한 가운데, 최근에는 자율주행/전기차 분야의 기술혁신과 배출가스 규제 강화 등으로 업계 내 구조재편 압력이 고조되고 있는 상황 ○ 따라서, 이 같은 시장 경쟁 상황과 기술혁신, 환경규제 강화에 대응할 수 있는 규모의 경제, 기술력, 자금력, 혁신력을 갖추지 못한 기업은 도태가 불가피할 전망  - 연비 조작 사건으로 지난 5월 닛산에 전격 인수된 미쓰비시자동차가 대표적인 사례  ○ 향후 일본 자동차 업계는 2020년대 초반까지 최소 2개 그룹체제 또는 최대 3개 그룹체제로 재편될 가능성이 높음 - 현재 도요타와 닛산, 혼다는 독자 생존이 가능한 업체로 평가되고 있어, 구조 재편은 외부환경 변화에 대응력이 상대적으로 약한 중견 메이커를 중심으로 전개 예상 - 혼다를 제외한 독자 계열 2사 중 마츠다는 도요타와 포괄적 제휴에 기본합의 (’15.5.)를 한 상태이므로, 현재는 스즈키가 가장 유력한 재편 대상으로 주목  ○ 자동차 업계의 구조재편은 자동차용 강재를 공급하는 철강사에 있어서도   위기와 기회의 요인으로 작용 - 즉, 글로벌 공급망이 우수한 철강사로 강재 구매를 집약하거나, 대량 집중 구매를 조건으로 단가 할인을 요구하는 등 자동차 업계의 강재 Bargaining Power 증대 전망 - 또한, 자동차 업계의 구조재편은 철강업계의 추가적인 구조재편을 촉진하는 요인으로도 작용하여, 중장기적으로 일본 철강업계의 글로벌 경쟁력 강화에 기여할 전망 ○ 국내 철강업계도 일본을 비롯한 글로벌 자동차 업계의 구조재편 동향을 면밀하게 주시하고, 선제적인 대응을 통해 위기를 기회로 활용하는 지혜를 발휘할 필요

2016.08.23 l 이민근

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[테드 플러스] 위대한 리더가 되는 손쉬운 방법

[테드 플러스] 위대한 리더가 되는 손쉬운 방법

이글거리는 태양 아래서 A, B 두 사람이 비지땀을 흘리고 있다. 벽돌을 쌓는 중이다. 벽돌 쌓기가 별 것 아닌 것 같아도 정성여하에 따라 지진에 견딜 수도, 발길질 한번에 무너질 수도 있다. A는 제발 일이 빨리 끝나기만을 바라고 있다. 일당을 받아 막걸리라도 한잔 하고픈 생각뿐이다. B는 세상에서 가장 튼튼한 벽을 쌓겠다는 각오가 대단하다. 지금 쌓는 것은 그냥 벽이 아니라 갓 태어난 아들 녀석이 다닐 학교의 벽이기 때문이다. 둘 중 누가 더 튼튼한 벽을 쌓을지는 물어보나마나다. 일하는 ‘이유’가 다르기 때문이다. 우리 삶은 어쩌면 ‘이유’를 찾아 가는 긴 여정인지도 모른다. 공부하는 이유, 일하는 이유, 더 나아가 살아가는 이유를 발견한 사람은 대개가 행복하다. 이유를 모른 채 하루하루를 숙제하듯 살아가는 사람은 매사에 시큰둥하고, 불평과 분노에 쌓인 채 불행한 인생을 살게 된다. 이처럼 한 개인의 삶도 ‘이유’를 찾기가 쉽지 않은데 다른 사람을 이끌어야 하는 리더의 삶은 어떨까? 우리 주변에는 극소수의 존경받는 리더와 대다수의 실망스러운 리더가 존재한다(늘 그래왔고, 또 늘 그럴 것이다). 어느 리더도 작정하고 실망스러운 리더가 되기를 원한 것은 아니다. 그렇다면 존경받는 리더가 되는 비결은 없을까? 미국의 리더십 연구가인 사이먼 사이넥(Simon Sinek)이 말하는 위대한 리더들의 공통점을 들어보자. ‘이유’있는 삶이 행복하다 사이넥은 진정한 리더는 구성원들에게 왜 일을 하는지에 대한 답을 주는 리더라고 설명한다. 그가 2011년 발간한 책 제목 [나는 왜 이 일을 하는가(Start with Why)]에서처럼 왜(Why), 즉 이유가 행동을 좌우한다는 것이다. 그 많은 컴퓨터 회사 중에서 왜 애플만 광(狂)팬들을 거느리고 있을까? 그 많은 인권운동가 중에서 우리는 왜 마틴 루터 킹 목사만 기억할까? 그 많은 비행기 발명가 중에서 왜 학벌도 짧고 자금도 부족했던 라이트 형제가 성공할 수 있었을까? 이들은 모두 같은 방식으로 생각하고 행동하며 소통했다. 대부분의 사람들이 무엇(what)이나 어떻게(how)에 집착하는 대신 그들은 왜(why)를 먼저 고민했던 것이다. 우리도 산업화 초기에는 근면성실한 것이 곧 애국(愛國)이고 애족(愛族)이라는 강력하면서도 자발적인 이유가 있었다. 하지만 지금은 어떤 리더도 왜 새벽부터 출근해야 하는지, 왜 야근을 밥 먹듯 해야 하는지, 왜 악착같이 경쟁해야 하는지에 대해 뚜렷한 이유를 제시하지 못한다. 남들도 다 그렇게 하니까? 왠지 그래야 할 것 같으니까? 그건 이유가 아니라 변명이다. 일하는 것에 대한 이유, 즉 명분·신념·믿음을 가진 리더들은 뭔가가 다르다. 1900년대 초, 유인 비행기에 대한 열풍은 지금의 IT나 바이오 열풍을 훨씬 능가했다. 너도 나도 비행기 개발에 뛰어들었는데, 그중 사무엘 피에르폰트 랭리(Samuel Pierpont Langley)라는 사람이 가장 주목을 받았다. 하버드 졸업생인 그에게는 많은 자금과 우수한 인재가 모여들었다. 하지만 최초의 비행기는 1903년 12월 17일, 오하이오 데이톤이라는 시골마을에서 자전거 가게를 운영하던 올빌과 윌버 라이트(Orville and Wilbur Wright) 형제가 개발했다. 랭리와 라이트 형제의 결정적 차이는 딱 한가지, 비행기에 대한 꿈과 환상이었다. 라이트 형제, 그리고 그들과 같이 일했던 직원들은 최초의 비행기를 만들겠다는 신념으로 열과 성을 다해 헌신적으로 일을 했다. 이와 달리 랭리는 돈과 명성이 목적이었고, 그와 같이 일했던 직원들도 월급봉투만이 목적이었다. 그 미묘한 차이가 성패를 갈랐다. 1963년 여름, 무려 25만 명의 사람이 미국 워싱턴에 있는 쇼핑몰 앞에 모였다. 초대장도, 날짜를 확인할 수 있는 웹 사이트도 없었던 시절에 마틴 루터 킹 목사의 연설을 듣기 위해서였다. 킹 목사는 미국에서 가장 연설을 잘하는 사람도 아니었고, 또 인권 탄압으로 고통받던 유일한 흑인도 아니었다. 하지만 킹 목사가 다른 인권운동가와 다른 점이 딱 하나 있었다. 그는 이것이 잘못되었다, 저것을 바꿔야 한다고 주문하지 않았다. 대신 “나에겐 꿈이 있습니다(I have a dream)”라며 자신의 신념을 사람들에게 이야기했다. 그의 신념을 믿은 사람들은 그걸 자기 것으로 받아들이고, 주변 사람들에게 열광적으로 전파했다. 8월 중순 워싱턴의 뙤약볕 아래 그 많은 사람이 모여든 것은 흑백 갈등 차원을 넘어 미국의 미래에 대한 신념을 공유했기 때문이었다(25%의 관중이 백인이었다고 한다). 2000년대, 애플은 여전히 다른 전자제품 회사와 뚜렷이 차별화되는 모습을 보이고 있다. ‘애플 신드롬’이라고 불러도 무방할 정도다. 흔히 기업의 마케팅과 영업 파트는 자사 제품을 소개하고, 다른 제품들과 어떻게 다르고, 뭐가 좋은지를 말한다. “새로운 차가 있습니다. 시트는 가죽이고 연비도 좋습니다. 이 차를 사세요”하는 식이다. 하지만 애플이 커뮤니케이션하는 방식은 거꾸로다. “우리는 기존의 것에 도전하고, 신념을 갖고 다르게 생각합니다. 그래서 우리는 아름답고, 심플하고, 편리한 제품을 만들었습니다. 구입하고 싶은가요?” 아, 왠지 달라 보인다. 안 살 수 없게 만든다. 이것이 게이트웨이나 델 같은 미국의 쟁쟁한 경쟁사들을 제쳐놓고 많은 사람이 한사코 애플의 컴퓨터, MP3 플레이어, 태블릿, 휴대전화를 고집하는 이유다. ‘왜’라는 질문에 답할 수 있어야 진정한 리더 출퇴근 러시아워 지하철에서 숨을 참고, 손을 가지런히 하고, 이리저리 떠밀리다 보면 문득 ‘나는 누굴까’ ‘여긴 어딜까’ 따위의 존재론적 의문에 휩싸이게 된다. 어느 시인의 말처럼 ‘왜 사냐고 묻거든 그저 웃지요’다. 기왕에 한번뿐인 삶인데 사는 이유, 일하는 이유, 뛰는 이유를 찾고 깨달아야 한다. 사춘기에 짧게 끝낼 고민이 아니다. 기업도 그렇다. 마케팅의 목표는 당신의 제품을 파는 것이 아니고, 당신의 믿음을 파는 것이어야 한다. 고용의 목표는 단지 일할 사람을 뽑는 것이 아니라, 당신(회사)의 믿음과 신념을 공유할 수 있는 사람을 구하는 것이어야 한다. 자녀 교육도 그렇다. 공부에 넌더리가 난 아이들에게 무슨 말을 할까? 못 배운 부모의 한을 풀어달라? 늙어서 뼈저리게 후회할 거다? 좋은 대학 가면 어깨에 힘 주고 살수 있다? 글쎄다. 이런 정도에 넘어 올 아이들이 아니다. 윽박지르고 꼬드겨봤자 소용없다. 방법은 딱 하나다. 제발 좀 하지 말라고 도시락 싸 들고 다니며 말려도 아득바득 공부하게끔 동기 부여가 되어야 한다. 공부를 해야만 하는 이유(why)를 줄 수 있어야 한다는 말이다. 그렇지 못하면 공부는(적어도 지금 하는 공부는) 부모에게도, 자녀에게도, 국가에게도 헛수고일지 모른다. 출처: 이코노미스트 ('16.9.5.) http://jmagazine.joins.com/economist/view/313004

2016.09.05   |  박용삼

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