성과주의는 시스템 운영이나 기업문화 활동이 아니다. 그 본질을 '직원 행복을 위해 스스로 높은 열정으로 더 나은 성과를 내는 것'으로 볼 때, 교세라의 아메바 경영에서 교훈을 찾아본다.
[목 차]
1. 창의와 혁신시대, 성과주의
2. 아메바 조직이란?
3. 아메바 조직의 운영방식
4. 도입 시 고려사항
5. 맺음말
Executive Summary
○ 지속적인 성과 향상, 변화 대응력의 체질화 및 직원의 열정 고취를 위해, ‘아메바 조직 운영’사례를 통해 성과주의에 대한 시사점을 살펴 보고자 함
- 기업경영 원리가 ‘규모의 경제 및 효율성’에서 ‘창의와 혁신’ 중시로 바뀐 최근, 중앙 집중형 조직 운영과 직원간 경쟁을 지향하는 통제식 성과주의는 한계
- ‘소규모 자율경영팀’의 독특한 형태이며 600여 개 일본기업에서 이미 입증된 ‘아메바 조직 운영’ 사례는 성과주의의 본질과 개선방향에 교훈을 줄 수 있음
○ 교세라의 이나모리 가즈오 명예회장이 창안한 아메바 조직은 최근 JAL의 재상장 성공에 기여한 경영방식으로, 네이버 등 국내기업들도 도입 중
- 아메바 조직의 기본 목표는 ‘시장과 직결된 부서별 채산제도, 경영자 의식을 가진 리더 육성 그리고 직원의 전원참가 경영’으로 요약 가능
- 전사 목적 및 방침 범위 내에서 독립적인 손익 산출이 가능한 최소 단위로 분할하고, 아메바 리더가 경영할 수 있게 업무가 사업으로서 완결되게 구성
- 운영 포인트는 책임권한을 현장으로 분산하여 신속/간소하게 운영하고, 모든 정보를 완전 공유하며, 서로의 경쟁보다는 이타적인 협력에 매진하고, 장기적 성과보상을 중시하여, 직원의 활용보다는 지속적인 리더 육성에 초점
○ 아메바 조직을 도입 시 적합한 비즈니스와 다양한 요인 고려 외에도 아메바 조직운영에 관한 오해와 진실을 이해하는 것이 중요
- 치열한 경쟁과 기술변화를 가진 ICT/금융/자동차 등의 비즈니스, 창의적/협력적 행동, 적극적 권한위임과 사려 깊은 리더십이 각광받는 환경에 보다 적합
- 긴 시간과 비용 소요, 직원 피로도 증가 및 젊은 직원 확보 곤란, 투자사업 주체 불확실, 이나모리와 같은 헌신적 경영자의 부재 및 경영이념의 영향력 약화 등이 예상됨
- 개인주의가 심한 한국에서는 곤란, 구조조정 경험한 대기업에는 부적합, 아메바 리더의 부족, 관리시스템의 간소화 압박 등 오해와 진실에 대한 이해도 중요
○ 완벽한 시스템으로 성과주의를 실천하기 보다는 직원 스스로 결과에 책임지고 회사는 이를 동기부여하는 선순환 과정을 구축하는 게 필요
- 성과주의의 본질이 ‘성과에 대한 공정한 보상’을 넘어, ‘모든 직원의 행복을 위한 열정 추구와 이를 지원하는 동기부여’라는 인식을 함께 갖는 게 중요
- 아메바 조직 운영의 사례로 살펴 본 성과주의는 경영진의 진정성과 직원의 책임감 그리고 상호 협력이 빚어내고 있는 결실