관행이란 특정 집단 내에서 업무 수행의 단순화와 표준화를 위해 오랫동안 반복되고 널리 받아들여진 행동방식이나 절차를 의미(조직의 ‘습관’)

• 관행의 순(順)기능에도 불구하고 ‘철 지난 관행’(Outdated practices)은 조직에서 동맥 경화를 유발하기 때문에 급변하는 경영환경에서 악영향을 최소화하는 적극적 노력이 필수 (‘관행에도 유통기한이 필요’)

• ’16년 대한상공회의소와 맥킨지가 한국 기업의 조직건강도를 진단한 결과, 일하는 방식, 의사결정, 평가보상, 조직문화 측면에서 글로벌 선진기업 대비 고질적 관행이 만연하여 이로 인한 병폐가 심각 (‘대기업病’)

100년 이상의 오랜 역사를 자랑하는 미국 GE(General Electric)의 ‘부침(浮沈) 사례’는 관행 타파가 기업의 흥망성쇠를 좌우할 수 있다는 점을 잘 보여줌

• 잭 웰치 시대(’81~’01년) : 계층구조를 슬림화하고, 온정주의적 의사결정을 없애고, 부서 간 사일로(silo)를 제거하는 등 대기업병 극복을 통해 성과 우선주의를 실현하며 큰 폭의 성장세를 실현

• 제프리 이멜트 시대(’01~’17년) : 전임 회장 시절의 지나친 성과주의에 따른 부작용을 없애기 위해 포용적인 리더십, 권한 분산화, 실리콘밸리 문화 이식 등을 시도했으나 9.11테러, 금융위기 등 잇따른 악재로 인해 안착에 실패

관행 타파 여부에 따른 기업의 성장과 퇴보를 잘 보여주는 성공 사례로 이케아와 마이크로소프트, 실패 사례로 노키아와 보잉을 들 수 있음

• 이케아는 급속 성장에 따른 관료주의 관행을 창업 정신과 시대 상황에 맞는 운영 방식으로 극복했고, 마이크로소프트는 내부 경쟁에 집착하던 기존의 소모적인 악(惡)관행을 타파하고 협력을 중시하는 새로운 관행을 정착

• 노키아는 피처폰 세계 1위라는 자만심이 낳은 부정적인 관행을 극복하지 못해 몰락했고, 보잉은 업(業)의 본질인 기술 최우선 관행을 등한시하고 단기 재무 실적에 치중하는 관행을 지속하면서 과거의 명성이 크게 실추

척박한 글로벌 경영 환경 속에서 성장의 한계 돌파를 위해 먼저 해야 할 일은 고도 성장기에 자리잡은 제반 관행의 유효성 점검과 개조(Revamping)에 있음

• 구체적인 개선 프로그램 도출과 실행에 앞서 고질적 관행이 무엇이고, 그 폐단이 어떠한지에 대한 임직원의 공감대 형성이 우선

• 전사 차원 및 주요 부문별로 전방위에 걸친 ‘관행 개조(Revamping)’의 성공적 실현을 위해 로드맵과 단계별 실행계획 수립이 필요

• 관행 타파를 일상적 조직문화로 정착시키기 위해서는 리더급의 솔선수범과 아이디어 혁신에 대한 독려가 필수